物业管理企业是微利企业，这是不争的事实。2013年，面对严峻的经济形势和激烈的市场竞争环境，维邦物业除了提高物业管理费的收缴率、对外拓展项目外，也将成本管控作为物业公司内部管理的重中之重。从人力资源、公共能耗、管理费用等方面合理节省开支。做到了成本管控事前有目标，事中有控制，事后有考核。2013年，维邦物业同比2012年减亏500多万元，并略有盈余，为尽快实现企业的自立自强打下了良好基础。

    项目经营目标管理

    2013年6月，物业公司与维邦·奥林花园，维邦·新城、维邦·金融广场、维邦·世基佳园四个成熟项目的项目负责人签订了项目经理责任状，确定了四个项目年底需达成的经济指标、品质指标和管理指标，并将指标完成情况与项目经理绩效工资挂钩。同时项目目标管理责任制将以公司的物业服务品质督导检查结果为事实依据，以每月一检查、每月一考评为核算周期，以经济指标和管理指标为两项主要达标参数，以经营指标考核结果一票否决为考核原则，以签定的《项目经理责任状》和《项目目标考核标准》为考核准则，对四个项目任务指标完成情况进行评判，实现总部对项目的整体把控。

    与此同时，各项目也尝试推行了阿米巴经营模式。经过多次测算，按照项目、部门、班组、员工的顺序，逐级分解各项指标、数据，做到人人头上有任务，有要求。在2013年年底考核中，奥林花园项目顺利完成各项指标，同比上年度减亏256万元，排名第一，项目经理绩效考核工资全额发放。

    岗位人员优化

    2013年维邦物业进行了人员优化、岗位升级，在保证物业服务品质的同时，合理缩减各岗位人员。截止2013年12月份公司共计优化人员107 人。在人员优化的同时，进行了岗位升级、职责重塑，例如，赋予夜间秩序维护员工程设备机房排查巡检新职责，合并了监控员与客服前台接待员，聘用工程万能工，极大的缩减了人力成本。2014年维邦物业人员优化继续深入，物业公司在保留小区主出入口的秩序维护形象岗外，将其他所有秩序维护员转化为工程维保员，所有的工程人员都要履行以前保安的巡查和辖区秩序维护服务。这样既能加强工程设备管理和秩序维护力量，减少保安人员的短期流动，又能降低企业运营成本，提高转岗员工收入的双赢效果。以奥林花园为例，秩序维护和工程各自管理前奥林花园共有人员13人，年费用808456.24元，转岗整合后人员将优化为7人，费用484662.2元，相交之前成本降低了26万余元。同时，物业公司放宽了所有项目的夜间秩序维护员年龄要求，年龄上限放宽到50岁，如此夜间秩序维护员每人每月最低可为项目节省成本750元。

    组织机构扁平化

    2013年，维邦物业基本实现了项目管理组织架构的扁平化，依据各项目的成熟度逐步将项目管理层架构从项目经理、部门主管、班长三级调整至项目经理 、班长两级。目前，维邦物业各项目管理团队配置由原来的项目经理+四个主管变为现在的项目经理+一个主管的模式。通过管理层级的减少，提高工作效率，降低运营成本。2014年年初，维邦物业设立了秩序维护总部，各项目不再设秩序维护主管，只设班长，由秩序维护总部实行统一管理、统一培训、统一调配，确保公司安保队伍和安保工作整齐划一。

    创新薪酬管理

    2014年3月起，物业公司拟推行新的薪酬改革，将所有岗位的基础工资和绩效工资比例改为4:6。同时细化了各工种考核内容，将考核标准细化到每一项具体工作，关键岗位绩效考核实行经营指标一票否决。

    改革后，工程部计划实行基础工资+计件工资的薪酬模式，并按员工专业技能和日常表现，对工程人员进行了档级划分。改革后，员工可以通过工程维修量来决定自己工资的多少，多劳多得，少劳少得。

    客服员一是落实分区承包，按照承包的户数和完成工作来决定工资的多少，实行同岗异酬的动态工资发放形式。二是客服员薪资结构中，将占60%的绩效工资划分为管理指标30%，经济指标70%，管理指标考核工资发放以客服员月度工作任务完成情况为考核依据，经济考核指标与客服员物业费收缴情况挂钩，客服人员只有在完成当月的月度收费任务后，绩效工资方可全额发放，否则只予发放基础工资。年底客服员在最终经营核算中，如完成年度物业费收费任务，扣除的经济指标绩效工资将全额补齐发放，未完成全年任务不予发放，超额完成任务，超额部分的50 %分配给项目，作为员工年底奖金。

    物业公司总部财务人员只设一名会计，其他财务人员兼职各项目、各分子公司的出纳。物业公司总部的所有管理人员将提取项目管理费按所占比例的绩效工资与各项目经营指标完成情况进行挂钩，项目如未完成当月任务，则总部人员相应比例的考核工资将无法发放。

    新的薪酬改革后，公司全员都将与项目经营指标完成情况挂钩，此举在增加员工危机感、责任感，凝聚“干群”关系的同时，也为各项目年底经营指标的达成奠定了坚实基础。

    保洁内部承包

    从2013年11月份开始逐步落实奥林花园保洁内部承包经营管理模式，将地库按平米计算单价，将楼道按层数计算单价，比如目前我们实行了地库整体承包11万/年（约2元/㎡左右），楼道32.88 元/层，人员从原来24人，优化为现在的16人，奥林花园保洁整体年费用下降38万余元，同时实行的内部承包模式相较于外部承包可以在处理突发事件时更能有效的调动保洁队伍。

    收费方式与服务的灵活调整

    以业主实际需求为导向，要将华而不实的形式彻底改为实实在在的服务。物业费收取方式根据业主实际情况，将年度一次性收取与按双月收，按季收，按半年收等年度多次收取等多种收费模式并存，提高物业费的收取比率，减少业主恶意欠费。根据当前的经济形势，我们对一些过度服务，奉送服务和一些华而不实，不计成本的服务进行了适当控制。例如，2013年我们与业主沟通后，将二次擦玻璃服务变为一次，2014年此项赠送服务将完全取消或有偿提供。

    实施全面预算管理

    2013年初，维邦物业各项目采用收支倒推法进行了2013年项目经营预算，以部门、项目、班组、工种为财务运营单位，从人员工资、材料费用、维修费用、公共能耗及其他费用都进行了财务预算分配，使各财务单位都有一个明确的财务经营目标。财务组充分发挥对预算制定和执行的指导和监督作用。对项目的超支现象及时提醒和指导，有效的控制了公司的各项运营成本。同时财务组每月月初向项目及时反馈财务信息，组织财务专题会议，指导各项目做好经营管理工作，进一步提高了项目的增收节支能力。

    节约公共能耗

    公共能耗是物业企业除人力成本外最大的支出，为了降低公共能耗，节约项目开支，维邦物业各项目采用了公共能耗设备改革，调整设备使用时间等措施，取得了一定效果。例如各项目在不影响业主使用的情况下，调整了照明灯的瓦数。改变了地库照明灯开启数量及开启时间，小区高杆路灯设置了不同季节的开启和关闭时间，并指定专人负责。目前，各项目正在着手开始将地库、楼道与电梯照明节能灯更换为led灯，通过使用最新节约灯具，最大限度的节约公共电费。以奥林花园为例，扣除更换led灯所需的成本外，项目年底公共能耗支出还能节约1万余元。此外，今年，维邦物业各项目的大型工程维修将实施统一对外承包，通过与固定维修团队合作，节约项目维修成本。

    2014年，维邦物业各项工作将以“开源节流保生存、创新求变谋发展，坚持品质铸品牌”为着力点，毫不动摇的坚持品牌化发展，品质化服务、标准化管理，加大项目拓展力度，创新经营管理，落实成本管控措施，为实现公司的自立自强，为实现维邦物业的美好明天不懈努力。