近三年来，谁是当今中国发展速度最快的企业？你也许还会答是跑出了火箭速度的“蒙牛”；你也许还会答是雄踞中国餐饮业老大的“小肥羊”。没错，蒙牛和小肥羊都曾经分别获得过中国企业成长百强排行榜的冠军。但是，最新的企业发展速度冠军已再次被新选手夺得，它就是：内蒙古新大地集团（新大地集团是新维控股集团的前身）。这个曾经名不见经传的企业，竟然跑出了1703.27%的增长速度，由此荣膺第九届中国企业成长百强冠军。这是连续采集最近三年的发展数据而得出的结论。　　    不仅跑得快，而且跑得好，“新大地”不仅速度第一，而且更重要的是，创新性打造了一整套全新人本理念的劳资运作模式和商道文化。同时，其高管团队实现了由利益共同体向精神共同体、荣誉共同体的飘逸转身，新大地集团也整合成资产超百亿的新维控股集团。而创造这一切的领军人物，就是年仅43岁的鄂尔多斯企业家孙平。　 　

    创建民工合作新模式　　

    传统意义的建筑行业通常的游戏规则是：建筑公司从开发商或业主手中取得中标的项目，然后分包给不同的民工包工队。于是，在大家都有饭吃的共同追求下，完成一个项目的施工建设。项目结束后，各自角色不变，大家各奔东西。这种游戏规则的特点是，包工头的角色永远是农民工的土掌柜、农民工永远是散兵游勇。建筑公司也总要与浮沉不定、水平不一、人员不齐的包工队和包工头在打交道。　　

    “变农民工包工队为农民工主体公司”是孙平打破传统、创建人本理念的新合作运作模式，这种新模式与过去意义上的主体建筑公司与协作的民工联队的合作模式不同：由新维控股集团帮原来的民工队脱胎换骨，帮助他们注册成立规范的劳务公司、机械工程公司等。使他们以正规公司名份和制度化的主体管理角色与各产业集团签署合作合同，形成民工主体经济体与公司的合作。　　

    创新模式的特点，以市场的杠杆平衡了甲乙双方的对等权益，同时，实现了双方效率和效益、管理或技能水平的最大化，并在此基础上形成完整多维的产业供应链。供应链中任何玩牌一方不遵守规则或破坏规矩，即可被机制淘汰出局。比如，任何一家劳务公司在施工中出现偷工减料或恶意拖欠民工工资行为，即刻会被淘汰出局，从此不得在新维控股集团的建设体系内运转。任何一家民工主体的劳务公司、机械公司在工程量，工程款结算方面，无需对新维控股集团所属产业集团任何领导溜须拍马，费心人情。一切制度化、规章化运转。给张三公司结算200万，绝对不会给李四公司结算100万元。一家劳务公司如果因为托了领导打招呼想优先照顾结算工程款，孙平平静表示，面子可以给，工程款也可以优先照顾结算，但是有一条：以后该公司从此出局。　　

    民工队完成了向主体公司的华丽转身，不但民工整体享受公司法和劳动保障法的相关法律和保险保障，同时，公司正常的运作也会让民工接受到周期性技能培训，岗位相对固定，收入稳步上升，整体步入良性循环的轨道。 　　

当好民工主体公司后盾 　　

    民工队升级为主体劳务公司后，开始大大方方以公司的名义进入各大学高校招聘工程技术人员。新维控股集团作为总部后盾协助招聘。集团还对应聘的大学生作出这样的承诺：已聘任的大学生如果在工作一段时间后，不愿意留在相关合作公司，集团可以优先录用。为大学生免去了后顾之忧，也可以为集团储备人才。　　

    在融资方面，由集团担保和支持，仅在2011年5月就有10家农民工劳务公司获得了共计2.5亿元的银行贷款。　　

    海祥劳务公司在新大地集团的担保下，欲办理一笔2000万元的银行贷款，落实在即，总经理杨海祥在车祸中不幸遇难。劳务公司运行面临停转搁浅的命运。集团立刻派党委书记郭永忠等领导前去协助办理突发事宜。海祥公司得以迅速依法妥善处理突发情况。在新大地集团的协助下，杨家人自愿选出自家的老四担任公司新的法人代表，一切新协议生效之前，集团领导慎重提议，一定要优先把杨海祥遗属的待遇和工作做出最优厚的安排。目前，新法人继续在新大地集团一如既往的担保下，正在办理相关贷款，海祥劳务公司这艘即将搁浅的船得以重新归海遨游。　　

    2万多民工兄弟，就是在这种相濡以沫、相掬以湿的合作氛围中，享受到一个劳动者赢得的尊重和价值体现。2008年，集团的农民工屈美荣作为当地唯一一名代表，代表鄂尔多斯数万名农民工在人民大会堂受到了全国优秀农民工表彰大会的表彰。

从利益共同体到荣誉共同体　　

    孙平对记者说：“无论是城市的建筑工地，还是2000多公里外阿尔山的路桥施工现场，无论有没有领导在场，我们的施工队无论走到哪里，他们都会讲诚信，讲创新，讲社会责任，不但要从夯实工程质量做起，还要和当地老乡和政府和谐相处，不断在当地的捐资助学等各种社会公益活动中竭尽所能，一步一个脚印践行集团的文化理念。” 　　

    项目签到哪里，企业的文化脚步就会烙印在哪里。2010年，兴安盟S203线路面施工，由于施工地段属于高纬度高海拔高寒地段，水泥凝固的温度很难达到要求。项目部便采取覆盖塑料薄膜加盖每平方米3元防渗土工布的做法提高地表温度。并不惜增加成本80多万元，把水泥配比从3%提高到4%。正当工程进展到即将覆盖沥青的时候，一场突如其来的大雨，将停放在现场的8车沥青料全部淋湿。为保证道路的粘合质量，项目经理高彦山当场决定：8车沥青全部弃用倒掉。　　

    为什么每个施工队伍的脚印都能如此坚实，大家都能如此珍惜企业的荣誉呢？一些项目部的负责人告诉记者：“是新维从上至下的企业文化的关爱，企业荣誉的濡染，企业责任的渗透将我们凝结成一个团结的整体。” 　　

    初创企业时，孙平就抱定“为股东谋利益、为员工实现价值、为社会创造财富”的企业宗旨，在这个精神理想、荣誉自尊的文化灵魂凝聚下，聚合起来的新维集团的高管，薪水比同行都低，中层与同行持平，基层员工均比同行高。这种田忌赛马式的收入格式，不但为新组建的集团稳定住一批业务技能强、职业素质高的蓝领工人，也昭示出高管团队的荣誉聚合的理想核心。　　

    在企业初创时，孙平秉承的合作观就是“对外讲整合，对内市场化，建立利益共同体”的战略。新维企业文化形成的精神共同体、荣誉共同体，已使8家集团子公司，上百家协作单位形成了资本和规模的核聚变。企业的发展也呈现出多雪球几何级的滚动态势。投资、路桥、地产、建筑、爆破、采矿、云计算信息园区等门类产业不断在优势结构中枝繁叶茂。预计到2011年底，新维控股集团总资产规模将达到100亿元。　　

    孙平说：“企业的实力就是整合资源的能力”。一个整合，涵盖了整合资源、整合文化、整合资本、整合人才和市场等多重含义，这也许就是新维控股集团迅速成长的一个魔方公式。